Le design thinking et l’agilité à la rescousse de l’expérience client

Le mot d’ordre des marques est désormais d’offrir des « expériences mémorables » à leurs clients, c’est-à-dire des expériences laissant au consommateur un souvenir positif qu’il associera durablement au nom de la marque. La difficulté est évidemment d’arriver à concevoir de telles expériences pour des clients qui, en plus d’être singuliers, ont la fâcheuse habitude d’agir et réagir comme bon leur semble, plutôt que comme la marque aimerait qu’ils le fassent. C’est là que les approches agiles et les techniques du design thinking, dont tout le monde a au moins entendu parler, peuvent être mises à profit pour rester concentré sur l’essentiel – en l’occurrence, le client.


Les vraies expériences client ne sont pas des post-it…

Largement utilisées par les concepteurs de logiciels, d’applications et de sites internet, ces approches centrées sur les usages présentent l’avantage d’être collaboratives, transversales et, ce qui ne gâte rien, ludiques ! Leurs principes peuvent très bien s’appliquer au design d’expériences - à condition d’aller jusqu’au bout de la démarche, c’est-à-dire jusqu’au déploiement opérationnel, avec tout ce que cela implique potentiellement de remise en cause organisationnelle. Or, on s’arrête souvent au tout début du chemin, généralement après avoir cartographié les parcours client et les avoir réinventés sur un grand tableau sous forme de post-it colorés…
On convie tout le monde à de grandes séances de créativité, à des serious-game où les bonnes idées fusent, où ceux qu’on croyait démotivés se révèlent les plus inventifs. C’est très enthousiasmant. Mais voilà, quand il s’agit de concrétiser ce qui a été imaginé de manière transversale et collaborative, l’organisation fait de la résistance : chaque service se met à défendre ses prérogatives, met en avant ses objectifs de productivité et s’accroche à ses vieilles habitudes, rarement « orientées client ». Dans ce retour à la réalité concrète, l’expérience client -- qui devait être au cœur des processus ré-inventés de manière collaborative – passe plus ou moins à la trappe, et le client avec lui…


Il faut un maître à bord

Pour que les choses ne se passent pas ainsi, il existe un rôle clé dans les méthodes agiles telles qu’appliquées dans le développement de logiciels : celui de « product owner ». Ce n’est pas un chef de projet au sens classique du terme, mais plutôt le représentant permanent des utilisateurs dont le principal travail est d’organiser ce qu’il faut concrètement faire jour après jour pour que le produit réponde effectivement aux attentes de ceux qui l’utilisent. Si l’on considère que le produit est le parcours client ou l’expérience client, ce rôle de « product owner » doit être assumé par une personne investie d’une autorité suffisante au sein de l’organisation pour continuellement remettre le client au centre du jeu et lever ce qui fait obstacle à la fluidité des parcours client et à la qualité de l’expérience client.
A dire vrai, c’est exactement le rôle d’un directeur de l’expérience client ou CXO (pour Chief Experience Officer). Encore faut-il qu’il n’en ait pas que le titre, mais aussi le pouvoir… Autrement dit, le CXO n’est pas juste – comme c’est trop souvent le cas, notamment en France – le nouveau nom du responsable opérationnel du Service Client ou de la Relation Client. C’est une fonction plus large, qui suppose un mandat explicite de la direction générale puisqu’il s’agit de transformer tout ce qui, dans l’entreprise, va à l’encontre d’une expérience fluide pour le client. Il doit pour cela pouvoir mobiliser toutes les directions concernées par les transformations à opérer.


Ne pas se tromper sur les attentes des clients

Un écueil courant dans le domaine de l’expérience client est d’idéaliser ce que veut le client, notamment en s’imaginant, qu’il veut des choses « extraordinaires » comme le soutient une abondante littérature marketing. En réalité, les clients, dans leur immense majorité, ne demandent rien d’extraordinaire : ils veulent 1/ que le produit corresponde à sa description et 2/ que les processus – d’achat, de livraison, de service, de réclamation… – soient simples, rapides et efficaces pour eux. L’extraordinaire – censé provoquer le fameux effet « waouh ! » sans lequel on ne parviendrait plus à satisfaire et fidéliser un client – n’a de sens que si « l’ordinaire » est à la hauteur des promesses de la marque. Dans une intervention récente, Pierre Villeneuve, qui était jusqu’en 2016 le directeur Relation, Expérience et Innovation Client d’IKEA France avant de fonder le laboratoire d’idée-action HxLab, posait la question suivante : « Sur votre lieu de vacances, qu’est-ce qui compte le plus : avoir un magnifique feu d’artifice tous les soirs ? ou avoir de l’eau chaude, au bon débit et à la bonne température à l’heure où tout le monde prend sa douche ? » Pour inviter à se concentrer sur l’essentiel, il ajoute qu’il est beaucoup plus facile pour les marques de tirer un feu d’artifice tous les jours que de faire en sorte qu’il y ait de l’eau chaude en toutes circonstances… Surtout, il faut comprendre que les feux d’artifice, aussi somptueux soient-ils, ne feront pas oublier au client l’expérience déplaisante de la douche froide une fois sur deux durant son séjour… Il y a de fortes chances pour que ce ne soit pas des feux d’artifice qu’il se souvienne quand il choisira son prochain lieu de vacances…

Pour ne pas se tromper sur les attentes des clients, les entreprises ont à leur disposition une précieuse ressource : les enquêtes de satisfaction et, surtout, les verbatims de leurs clients. C’est la matière première du design d’expérience. Encore faut-il faire l’effort de l’exploiter pour identifier les irritants récurrents et y remédier, en hiérarchisant les priorités et sans négliger les quick-wins : ce qui, sans bouleverser l’organisation et les processus de fond en comble, se traduira par un mieux perceptible pour le client sans provoquer d’opposition ou de rejet chez les collaborateurs. Il va de soi que plus ces derniers sont impliqués en amont dans la construction de la solution à tel ou tel problème, plus ils jouent le jeu et adhèrent à la démarche.


Ne pas croire que cela s’arrête un jour…

Avant, quand on développait un logiciel, on recensait scrupuleusement les besoins, on établissait un cahier des charges détaillé, les développeurs faisaient leur travail et livraient un produit fini, en dérapant plus ou moins sur les coûts et sur les délais… Si les besoins avaient changé entre temps, eh bien, tant pis ! Dans un projet piloté en mode agile, il n’y a pas de cahier des charges à proprement parler : il n’y a que des besoins dont la liste est constamment actualisée, ce qui évite de développer des fonctionnalités qui ne correspondent plus aux attentes des utilisateurs.

C’est en ces termes qu’il faut penser le design d’expérience client : on ne fait que ce qui est créateur de valeur pour le client (et compatible avec les objectifs business de l’entreprise, cela va sans dire). Et il faut admettre que ce n’est jamais terminé : les attentes et les comportements changent, et les réponses possibles aussi ; ce qui était indispensable hier n’a plus de raison d’être aujourd’hui, telle technologie rend possible ce qui ne l’était pas jusque-là, l’entreprise s’attaque à un nouveau segment de clientèle, etc. Si vous figez votre plan de transformation dans un document stratégique auquel plus personne n’a le droit de toucher, il y a de fortes chances pour qu’il cesse très vite d’être en phase avec la réalité des attentes de vos clients. Ce qui est vrai pour votre site de e-commerce, dont vous monitorez en permanence la performance, l’est aussi pour l’expérience client : c’est un processus sans fin ! Une fois que vous avez posé les briques fondamentales, il y a toujours quelque chose à améliorer ou à optimiser pour rendre les parcours de vos clients encore plus simples et leur expérience toujours plus fluide. Et c’est parce que savez faire cela qu’ils seront satisfaits et que vous les garderez, ce qu’on vous souhaite de tout cœur !

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