Coaching des conseillers : un levier décisif pour la qualité de la relation client

Le coaching des conseillers fait partie intégrante du management des équipes de relation client. Mais en quoi consiste exactement ce « coaching » ? Le mot s’est tellement généralisé qu’on finit par y mettre tout et n’importe quoi. De fait, aujourd’hui, tout professionnel dont la pratique comporte une part d’accompagnement individuel et de suivi personnalisé se pare volontiers du titre (non réglementé et non protégé) de coach – si bien que, du sport à la décoration intérieure en passant par la diététique, le jardinage et toutes les disciplines imaginables regroupées sous le nom de « développement personnel », on trouve des coachs pour à peu près tout et n’importe quoi…

Une approche forcément individualisée

Dans le contexte qui nous occupe, le coaching des téléconseillers, agents de centre de contact et autres chargés de relation client occupe une place croissante dans l’emploi du temps des responsables d’équipe. Cette mission, qui vise à aider les collaborateurs à dépasser les difficultés qu’ils rencontrent et à améliorer et approfondir leur pratique professionnelle, s’ajoute à leurs autres tâches, missions et responsabilités. Et si elle demande autant de temps, c’est fondamentalement parce qu’une démarche de coaching efficace ne peut être qu’individuelle. Les agents n’ayant ni la même personnalité, ni la même expérience, ni les mêmes difficultés, le responsable d’équipe doit nécessairement adapter le temps et le niveau d’accompagnement aux besoins de chaque personne.

D’autre part, tous les coachs expérimentés vous le diront : le rôle du coach n’est pas d’apporter des solutions toutes faites, mais 1/ d’aider la personne coachée à identifier et exprimer ses difficultés et 2/ de lui fournir des outils pour qu’elle construise ses propres solutions/réponses. Pas besoin d’être un grand psychologue pour comprendre que la partie du coaching qui demande le plus de doigté est la première. Dire à un agent « tu as tendance à t’énerver dans telle ou telle situation » ou « visiblement, tu ne sais pas faire ceci ou cela », ce n’est pas du tout la même chose que de l’amener à dire « je constate que j’ai du mal à garder mon calme quand… » ou bien, « je crois que je n’ai pas compris ce qu’il faut faire quand le client demande ceci ou réagit comme cela… ». Il va de soi qu’un conseiller formulera difficilement ce type de constat devant ses collègues, même dans une équipe très soudée… Ce sera plus facile en tête-à-tête, à condition qu’il se sente en confiance avec le manager qui le coache – ce qui suppose en outre que ce dernier fasse preuve d’écoute, d’empathie et de bienveillance. Cela fait un peu bisounours ? Peut-être, mais il n’en reste pas moins que ces qualités sont celles qu’on attend de tout manager…

Se fonder sur des éléments factuels

Un manager attentif connaît les points forts et les points faibles de chaque membre de son équipe : les voyant agir au quotidien, aussi bien avec les clients qu’avec leurs collègues,  il sait quel est leur état d’esprit, comment ils évoluent et connaît leurs réactions, leurs préférences, leurs facilités, leurs aspirations, etc. Mais, en vue d’établir un plan d’accompagnement personnalisé, il doit pouvoir s’appuyer et construire son coaching sur des éléments objectifs. Les outils de travail des conseillers fournissent une foule de statistiques et d’indicateurs qui permettent de se faire une idée précise des performances et des lacunes éventuelles de chaque conseiller. Les séances de double écoute, la réécoute des enregistrements ou l’analyse des échanges e-mail ou chat, de même que les entretiens d’évaluation annuels fournissent pour leur part des éléments d’appréciation tout aussi utiles pour calibrer l’intensité du coaching et en fixer les orientations.

Pour les nouveaux embauchés, faute de données opérationnelles, le point de départ peut être la note obtenue lors des tests de recrutement : ils permettent au responsable d’équipe de savoir où le collaborateur sera a priori à l’aise et les points sur lesquels il va falloir l’aider. Cela peut aussi bien être un manque d’aisance à l’écrit qu’une faible résistance au stress ou des difficultés à prendre du recul par rapport aux propos des clients. « Selon les notes de mes agents, je définis un nombre d’heures de coaching par mois, explique cette responsable d’une équipe de 15 conseillers. Pour certains, 30 minutes suffisent, alors que d’autres auront besoin de 5 ou 6 heures de coaching par mois dans un premier temps. La durée et l’objet du coaching évoluent forcément au fil du temps. D’autre part, quand je vois que quelque chose – un argumentaire, une procédure ou autre – n’est pas maîtrisé par plusieurs agents, j’organise des ateliers en plus du coaching individuel. Des formations viennent compléter le dispositif. »

Il faut bien comprendre, dans la citation qui précède, que le coaching ne se substitue à aucun moment aux formations ni aux entretiens d’évaluation qui jalonnent le parcours des conseillers. C’est un élément qui complète le dispositif d’accompagnement et qui, en aidant les conseillers à monter en compétence, à donner le meilleur d’eux-mêmes et à s’épanouir professionnellement, tire vers le haut la qualité de service perçue par les clients. A ce titre, le coaching des conseillers est loin d’être une mode : c’est un investissement, et les managers qui le pratiquent dans les règles (ce qui suppose un minimum de formation) vous confirmeront que c’est un investissement très rentable.

Demandez une démo